כיצד לחשוב מחדש על הדרך שלך לצמיחה עסקית: בוחן מדיה חברתית

האם אתה רוצה להרחיב את העסק שלך? האם הגיע הזמן לחשוב מחדש על הדרך בה אתה משווק ומספק חוויות?

כדי לחקור כיצד לגדל את העסק שלך באמצעות חדשנות, אני מראיין את דאנקן וורדל בפודקאסט לשיווק במדיה חברתית.

דאנקן הוא ראש תחום החדשנות והיצירתיות של דיסני. הוא גם נואם מרכזי שמעביר סדנאות בנושא חשיבה ועיצוב חדשני.

דאנקן מסביר מדוע הדרך בה אתה משווק צריכה להשתנות. הוא חולק שלוש דרכים לבצע שינויים שמובילים לצמיחה וכיצד לשאול "מה אם ???" שאלות החושפות את המפתחות לחדשנות יקרת ערך.

חדשנות שמובילה לצמיחה עסקית

הקריירה של דאנקן עם דיסני החלה מאחורי הבר בפאב Rose & Crown באפקוט סנטר בשנת 1986. לאחר מכן עבר למשרדו של דיסני, המונה 16 איש בלונדון (כיום יש לו 3,500 עובדים), שם הביא בעיקר קפוצ'ינו ואסף ערכות עיתונות.

המשימה הגדולה הראשונה שלו הייתה בבכורה העולמית של שנת 1988 מי מסגר את רוג'ר ראביט?

שם תפקידו היה פשוט לעמוד בתחתית המדרגות ולוודא שרוג'ר לא פגע בעצמו בדרך למטה. כששש צעדים לסיום, רוג'ר מעד על עצמו ועבר ישירות באוויר לכיוון דיאנה, נסיכת ויילס, ואז שני קציני הגנה מלכותיים הוציאו את רוג'ר המסכן האוויר.

דאנקן הניח שהוא פוטר ולא הלך לעבודה למחרת. הבוס שלו טען מנגד שזה בדיוק סוג הפרסום שהם צריכים לסרט. כך החלה הקריירה של דאנקן בת 20 שנה ביחסי ציבור - אותה הוא מתאר כבעלת רעיונות גדולים אפילו אם לא היה לו כסף לפרנס אותם - ובדיסני - אם היה לו רעיון גדול, המימון היה לבוא.

דאנקן אהב לעבוד עם המנכ"ל לשעבר, מייקל אייזנר, כי בכל פעם שהוצג לו רעיון גדול, אייזנר היה אומר, "לא מספיק גדול. אנחנו חברת הבידור מספר אחת בעולם. תחזור כשיש לך משהו אחר לדבר עליו. "

דאנקן העריך את האתגר הזה ולקח אותו על עצמו בלב שלם. הרעיונות שבוצעו בהצלחה כוללים את נאס"א לקחת צעצוע Buzz Lightyear לחלל להשקת צעצוע של סיפור מאניה! וסידר לשחייה של מייקל פלפס ברחוב מיין סטריט, ארה"ב בדיסנילנד לאחר זכייתו בזהב האולימפי ב -2004.

דאנקן בילה 13 שנים בתפקיד זה עד שקיבל שיחה מהיו"ר והצהיר שהוא דופק לעמוד בראש החדשנות. דאנקן לא בדיוק ידע מה המשמעות של זה. גם היו"ר לא עשה זאת; הוא פשוט ידע שהם צריכים יותר מזה.

הדבר הראשון שדאנקן עשה היה לסקר 5,000 עובדים ב- Marvel, Lucas Films, Pixar ו- Disney Imagineering על המחסומים שלהם להיות חדשניים ויצירתיים יותר בעבודה.

התגובות המובילות שלהם היו חוסר זמן לחשוב; סלידה מסיכון (מכיוון שהיו תוצאות רבעוניות לעמוד בהן); שימוש לרעה בתובנות צרכניות; העובדה שלרוב רעיונות נתקעו, דוללו או נהרגו במהלך התהליך המינהלי; ולבסוף, שלכולם הייתה הגדרה שונה של חדשנות ולכן כולם פנו לכיוונים שונים.

מדוע ענייני חדשנות ממוקדי לקוחות

אם תשאל עסק אם הוא מותג ממוקד מוצר או צרכני, רובם יגידו שהם ממוקדים בצרכן. אבל אם אתה שואל אותם אם הם אי פעם בילו יום בסלון של אחד הצרכנים שלהם, מעטים מאוד יכולים להרים את היד.

בשנים 1920–2020, תוצאות רבעוניות בוול סטריט שלטו בדרך שבה אנו עושים עסקים. כעת, עלינו לשאול אם אכפת לנו יותר מתוצאות רבעוניות או מהצרכנים שלנו. כל זה בסדר גמור לעסקים להשקיע בבינה מלאכותית, בלוקצ'יין ונתונים - אבל מי צופה בדור ה- Z, דור שאכפת לו יותר מטרה מאשר רווח? דור ה- Z לא רק שלא יקנו את המוצרים והשירותים שלך אם הם לא מאמינים במה שאתה עומד, הם גם לא ירצו לעבוד בשבילך.

דאנקן התבקש להרצות בפני יצרן הכלים הגדול בעולם על מטרה. לאחר שהסתובב במעברים של הום דיפו ולואו, הוא חזר ואמר ליצרן הכלים, "הדור הזה לא שמע על המותג שלך. באותו רגע של רכישת החלטות, הם לא מדברים על המותג שלך, על המוצרים הבודדים, או אפילו על נקודת מחיר. הם מדברים על מה שחשוב להם, לא לכם: לשפץ את מטבח החלומות שלהם או לבנות את בית החלומות שלהם. המטרה שלך, אם תבחר ליצור כזה, היא להפוך למותג שעוזר לאנשים לבנות את חלומותיהם. "

יש מעבר גדול. אנו עוברים מכלכלה שיווקית לכלכלת חוויה.

3 מסלולים לחדשנות וצמיחה עסקית

שיווק מרמז על "at", שהוא קשר חד כיווני - ומערכות יחסים חד כיווניות לא עובדות.

הצרכנים של היום לא רוצים שישווקו אותם. אבל באינסטגרם, כל תמונה שלישית בעדכון האינסטגרם היא תוכן שמישהו מיוצר כדי לשבש את חוויית הצרכן - לשווק אותם. לצרכנים עשויה להיות עמדה ניטרלית לגבי המותג שלך לפני ההפרעה ההיא, אך לאחר ההפרעה הם כלל לא אוהבים את המותג שלך מכיוון שהתוכן השיווקי שלך שיבש את חוויתם.

לכן עולם השיווק ברשתות החברתיות כל כך מצליח. זה בנוי על יצירת חוויות עבור ועם המשתתפים, לא משווק אנשים "אצל".

כאשר וולט דיסני פתח את דיסנילנד ב- 17 ביולי 1955, הוא התחיל את מה שממשיך להיות הקניון הקמעונאי המצליח ביותר על פני כדור הארץ למטר מרובע. איש אינו חושב על דיסנילנד כעל קניון; אנחנו חושבים על זה כחוויה. Airbnb היא חוויה. מוזיאון הגלידה הוא חוויה. אנחנו לא הולכים לקפה של סטארבקס; אנחנו הולכים על החוויה.

וכך השיווק עוסק כעת בהצערת מותגים על ידי יצירת חוויות אלה. ישנן שלוש דרכים מרכזיות בהן תוכל ליצור חוויה זו:

מהנדס מחדש את כללי התעשייה

כשוולט דיסני יצר פַנטָסִיָה, הוא רצה שערפל ייפול בתוך התיאטרון במהלך הסצנה עם גשם. הוא רצה שאיבו חום במהלך סצנת "לילה בהר הקירח". בעלי תיאטרון התלוננו שהכל יהיה יקר מדי. אז וולט פירט את כל כללי הענף שלו כפי שהם היו באותו הרגע.

הוא היה מתוסכל מכך שלא יכול היה לשלוט כיצד הצרכנים שלו חוו את המותג שלו. אז הוא אמר, "מה אם הייתי שולט בבתי הקולנוע?" אבל זה לא חדשנות. הוא אמר, "מה אם אני מוציא את הסרטים שלי מהתיאטרון?" אתה לא אמור לדעת איך לעשות את זה. אם אתה יודע לעשות את זה, זה איטרציה, לא חדשנות.

לדבריו, "ובכן, אם אני מוציא את הסרטים שלי מהתיאטרון, מה אם אני הופך אותם לתלת מימד? אם הפכתי אותם לתלת מימד, הייתי צריך שאנשים יגלמו את הדמויות. אם יש לי אנשים שמגלמים את הדמויות, סינדרלה לא הייתה יכולה לגור ליד ג'ספר ודייווי קרוקט כי אנשים לא היו שקועים בסיפור שלה. אצטרך להכניס אותה לארץ אחרת... אני אקרא לזה דיסנילנד. " זה היה אחד המהנדסים הגדולים ביותר אי פעם של חוויית צרכנים.

להמציא מחדש את חווית הצרכן

משווקים נוטים להסתמך רבות על נתונים. אם אתה מסתמך רק על הנתונים הגדולים שלך, אתה רק מסתכל לאן התחרות שלך מסתכלת - והנתונים יכולים להגיע עד כה. אבל על ידי כך שאתה סקרן ומתנהג כמו ילד, ושואל מדוע, אתה יכול לחרוג מהנתונים האלה.

אם תשאל אנשים מדוע הם הולכים לפארק דיסני, הם יגידו לך שהם הולכים לרכיבות. זו אסטרטגיית השקעות הון. דאנקן אומר שזה ממשיך להמשיך לשאול מדוע: "למה אתה הולך לרכיבות?" "טוב, אני אוהב את 'זה עולם קטן'." "למה אתה אוהב 'זה א עולם קטן'?" "אני זוכר את המוסיקה." "למה זה חשוב לך?" "זה מזכיר לי את אמא שלי." "למה זה משמעותי?" "אני לוקח את הבת שלי עַכשָׁיו."

אותה שאלה חמישית חושפת את הסיבה האמיתית שהצרכן הולך לדיסני: זה לא בשביל האטרקציות החדשות, זה בגלל זיכרון ונוסטלגיה. זה קמפיין תקשורת, לא אסטרטגיית השקעות הון.

על דאנקן הוטל לגרום לאנשים רבים יותר להגיע לפארק השעשועים ולהוציא יותר כסף. הנתונים אמרו להם מי יכול להרשות לעצמו את המותג דיסני: מי היה קודם, מי עשה קניות ברשת, מי ביקר בחנות דיסני, שנסקר ואמר שהם מתכננים להגיע באותה שנה. ואז הם לא הגיעו. ברור שהנתונים חסרים משהו. אז צוות החדשנות החליט להמציא מחדש את הקשר שלהם עם הצרכן.

דאנקן אינו מעריץ נהדר של קבוצות מיקוד משום שהן סביבות מלאכותיות ולא נוחות. לדבריו, כדי לקבל באמת תובנות צרכניות, עלינו להתבונן בצרכנים בחדרי המגורים שלהם. הם הרבה יותר רגועים ממה שהם נמצאים בקבוצת מיקוד וזה לא רק מה שהם אומרים לך - זה מה שאתה רואה.

דאנקן וצוותו הלכו להתגורר אצל 26 צרכנים למשך יממה. בכל 26 משקי הבית, בכל פעם ששאלו בת כמה ילדי המשפחה, הם היו בגילאי 22-22 בכל מקום בתמונות שהוצגו ברחבי הבית. הצוות של דאנקן ידע שיש שם משהו שהנתונים החמיצו, והחליט לחפור קצת יותר לעומק.

הורים רוצים את ילדיהם באותו מסגרת תמונה קטנה. כאשר הורה נכנס בדלת בלילה, הם עדיין סופרמן או וונדר וומן לילדם הקטן. אלה הימים הטובים בחייו של ההורה והם נעלמו כל כך מהר. דאנקן וצוותו חפרו קצת יותר לעומק ומצאו שלושה מעברים מרירים שמתרחשים בין הורה לילד, כשכשעוברים דרכם אתה רוצה מיד לסגת אחורה.

דאנקן זוכר היכן היה ביום שבנו שאל אותו: "אתה סנטה קלאוס?" באותה שבריר שנייה, הדמיון, היצירתיות, באטמן, סופרמן, נעלמו כולם. אבל מה שכואב כל כך היה בנו שאמר, “אני כבר לא הילד הקטן שלך אבא. אני מתבגר. " דאנקן גם יודע איפה בדיוק היה היום בו בתו הפילה את ידו בפעם הראשונה הציבורית כי היא לא רצתה שאנשים יראו אותה מחזיקה יותר את היד של אבא - הוא אפילו זוכר שזה היה השמאל שלו יד. זה רגע מכונן בין אב לבת.

מה שדאנקן וצוותו הבינו בכך שהם בילו עם משפחות ויצאו מהנתונים שלהם שההורים לא מתעוררים בבוקר ודואגים אם לדיסני יש אטרקציות חדשות זה שָׁנָה. הורים מתעוררים כל בוקר מודאגים מהמהירות שילדיהם מתבגרים ואיך הם רוצים ליצור זיכרונות מיוחדים עבורם בזמן שהם עדיין מאמינים, בזמן שהם עדיין מחזיקים את ידיהם, בזמן שהם עדיין שם.

מימוש זה הוביל לקמפיין תקשורת ממוקד משולש שהניע מכירות - לא בכוונה ביקור - עלייה של 20% והפך תרבות מאוד ממוקדת מוצר, "אנחנו יודעים טוב יותר" לתמונת צרכנים תַרְבּוּת. כעת, חובה כי בכירי דיסני יעבדו יום או יומיים בשנה כחברים בקאסט הקדמי בפארקי השעשועים של דיסני ולבלות יום בכל שנה בבתיהם של הצרכנים.

הביע מחדש את האתגר

כמשווקים, כולנו מחויבים בהחזר על ההשקעה ובהכנסות. אבל אם דיסני רק היו שואלים איך להרוויח יותר כסף בשנת 2011, הם פשוט היו מעלים את מחירי השער בפארקי השעשועים של דיסני ב -3%. אנשים היו מתלוננים אבל הם עדיין היו מגיעים, ודיסני היו עומדים בתוצאות הרבעוניות שלהם.

במקום זאת, דיסני הפכה את השאלה ושאלה כיצד הם עשויים לפתור את נקודות הכאב הגדולות ביותר של צרכניהן. לאחר מכן השתמשו באותו כלי "מה אם" בו השתמש וולט לפני כל השנים.

הם רשמו את הכללים לנסוע לפארקים של דיסני ועלו על דברים כמו: אנשים צריכים לקנות כרטיס טיסה, לשכור רכב, שהו בחדר במלון, לכו לצפות במצעד השעה שלוש, פגשו את מיקי מאוס, סעו על הר הרעם הגדול, עמדו בתור, וכו ' אז דיסני חשב, "מה אם לא היו קווים? מה אם נחסל את דלפק הקבלה במלונות שלנו? הקרוסלות שבחזית הפארק בהן אתה מחכה 20 דקות להיכנס? הקווים לשלם עבור סחורה, כולל משקאות, וכדי לעלות על האטרקציות האהובות עליך? "

טכנולוגיית RFID הייתה קיימת כבר 5 שנים. דיסני הכניס את הטכנולוגיה לצמיד וקרא לה MagicBand של דיסני. אם אתם מתארחים היום במלון נופש בוולט דיסני וורלד, הלהקה מגיעה לביתכם לפני שאתם עוזבים. זה מפתח החדר שלך והכרטיס שלך לפארק השעשועים. אין קרוסלה בקדמת הפארק - אתה פשוט מחליק את הלהקה והולך.

בלהקה יש את ההזמנות שלך לפגוש את פני הדמות האהובה עליך ואת הרכיבות האהובות עליך בכל יום, ואם אתה רוצה סחורה, אתה נוגע בה והיא מועברת לחדר המלון שלך. אם אתה רוצה נקניקייה עם חמוצים בצד, ואתה הולך לבית הכפר של פינוקיו לארוחת צהריים, אתה חוסך את ההזמנה בטלפון וכשאתה נכנס למסעדה אתה נוגע בשולחן והאוכל מגיע טרי אליו אתה.

מכיוון שדיסני הביעו את האתגר כיצד הם עשויים לפתור את נקודות הכאב הצרכניות הגדולות ביותר שלהם, לאורח הממוצע יש כעת בין 1.5 לשעתיים זמן פנוי בכל יום בפארק שלא היה להם קודם לכן, מה שהביא להכנסות שיא - מכיוון שאנשים מוציאים כסף כשיש להם זמן פנוי. יתרה מכך, על ידי פשוט לגעת ולספר לדיסני מה הם אוהבים ומה לא, לקוחות שלובשים את אותו RFID הטכנולוגיה עוסקת כעת בקהל רב בעיצוב העתידי של כל מוצר ושירות שדיסני יוצרת עבורו פארקים.

על ידי הנדסה מחודשת של החוויה והפרת כללי התעשייה, על ידי המצאת הקשר מחדש עם הצרכן על ידי למעשה לפגוש אחד, ועל ידי ביטוי מחדש של האתגר ולא שאלת אותה שאלה מדי שנה, אתה יכול ליצור נהדר חוויות.

לא רק תשרוד, אתה תשגשג בכלכלת החוויה כי דור ה- Z מגיע והם רוצים חוויות. הם מחפשים חוויות בהתאמה אישית, בהתאמה אישית. האתגר עבור הרבה מותגים גדולים הוא שהם בנויים על עקביות כבר 100 שנה. אבל הדור הבא הזה לא רוצה את זה.

חיבוק חדשנות ממוקדת לקוחות

לפני למעלה מעשור שאל דאנקן את דיסנילנד, “מה אם נפסיק לייצר את התוכן השיווקי שלנו ונתן הצרכן עושה זאת בשבילנו? " חשבון האינסטגרם של דיסנילנד מעתה אוצר לחלוטין תוֹכֶן. דיסני לא מייצרת כאלה.

ארגונים קטנים יותר עם צוותי שיווק קטנים יותר תמיד הניחו שעליהם ליצור תוכן משלהם. ובכן, כמה צרכנים יש לך? גם אם רק אחוז קטן, התומכים הנלהבים ביותר שלך, יעשה זאת בשמך, כמה טווח הגעה גדול יותר תהיה לך? חשוב מכך, כמה אמינות רבה יותר?

דיסני יכול לפרסם אצלך ולהגיד לך לבוא לוולט דיסני וורלד עם ילד בן שנתיים ואתה אומר, "לא, אני רוצה לחכות עד שג'ון הוא הגיל הנכון. " אבל אם אתה רואה תצלום של החבר הכי טוב שלך עם שרה הקטנה, שהיא באותו גיל כמו ג'ון, נהנית מהפארק, העבודה נעשית. הישען להתנהגות הצרכנים ואתגר אם השיווק שאתה עושה צריך להשתנות עם הזמנים.

בקש ממומחים נאיביים לקבל תובנה מחוץ לקופסה

המכשול הגדול ביותר לחדשנות הוא הניסיון שלנו. זה מפריע.

הצוות של דאנקן הואשם בכך שהקים מתחם קמעונאות, אוכל ובידור חדש עבור דיסנילנד בהונג קונג. בחדר היו 12 אדריכלים אמריקאים לבנים מעל גיל 50. זה נקרא חשיבה קבוצתית. דאנקן אוהב להביא את מה שהוא מכנה מומחה נאיבי לכל מפגש שהוא מנהל. המומחה הנאיבי יכול אפילו להיות צרכן.

מכיוון שהם לא עובדים אצלו ולא עובדים בתעשייה שלו, הם ישאלו את השאלה המטופשת שכולם נבוכים מכדי לשאול מול בני גילם. הם ישליכו את הרעיונות הנועזים שלא נשלטים על ידי היררכיה בתעשייה, פוליטיקה, דשא ותהליכי אישור. הם לא יפתרו את הנושא. הם פשוט יוציאו אתכם מנהר החשיבה ויעזרו לכם לחשוב אחרת.

דאנקן הטיל על כל אחד מחברי הצוות לצייר תמונה פשוטה של ​​בית תוך 7 שניות. כולם ציירו בעצם את אותו הדבר מכיוון שכולם הלכו לנהר החשיבה על כל הניסיון והמומחיות המשותפים שלהם.

המומחה הנאיבי של דאנקן במצב זה היה סיני, לא אמריקאי; נקבה, לא זכר; מתחת לגיל 30, לא מעל גיל 50; ושף, לא אדריכל. היא ציירה אדריכלות דים סאם, שאיש מהם לא ראה מעולם. זה נראה כמו צלחת הבמבוק העגולה אליה נכנס הדים סאם. עם הציור הזה היא נתנה לקבוצה אישור לחשוב אחרת ולשקול אדריכלות נועזת.

אם חברה כלשהי בעולם תוכל לשקול אדריכלות נועזת, זו תהיה חברת וולט דיסני. ביציאה מהדלת, מישהו סטר על פתק פוסט-איט בציור שאמר, "דיסני מובהק, סיני באופן אותנטי." שבע שנים אחר כך, עמדת המותג האסטרטגית שהנחתה הכל, כולל עיצוב אתר הנופש בשנחאי, הייתה 'דיסני באופן מובהק, באופן אותנטי סִינִית'.

בפעם אחרת קיימה דאנקן פגישה עם מנהלים בכירים כדי לדון כיצד הם עשויים להרוויח יותר כסף. המומחה הנאיבי של דאנקן היה מילדרד, אישה בת 78 שעבדה במוקד הטלפוני. היא שוחחה עם אורחי החברה במשך 8 שעות ביום; המנהלים לא. אז מי לדעתך ידע יותר על מה שהאורחים רוצים?

דאנקן שאל את מילדרד מה היא אוהבת ואינה אוהבת בעבודתה. הוא גילה שהיא מתוסכלת ממדיניות "בקשת האורח, אל תציע" של הבוס שלה, אשר הצהיר שאם הייתה הצעה מקוונת והאורח לא הציע זאת תחילה, מילדרד לא מורשה ל. מילדרד הרגישה שמדיניות זו מאבדת את אמון הלקוחות. היא שיערה שהיא יכולה להזמין יותר מתקשרים שלה אם היא לא תהיה מוגבלת על ידי המדיניות הזו.

דאנקן פגש את ראש האסטרטגיה של מחלקת מילדרד, שטען כי מדיניות זו של "בקשת אורח, אל תציע" שווה מיליוני דולרים בשנה בהכנסות מצטברות. מילדרד הוצאה מהפוליסה במשך 6 שבועות כדי לראות כיצד היא מתפקדת. באותם 6 שבועות, הממוצע של מילדרד עבר מ -1 מכל 20 שיחות שהוזמנו ל -4 מתוך 20, ודיסני הרוויחו הרבה יותר כסף.

רוב האנשים לא מבינים את כוח הגיוון. הם חושבים שזה רק אומר פוליטיקלי קורקט ומכסות, והם לא נותנים את זה. גיוון הוא חדשנות. אם מישהו נראה שונה ממך, הוא חושב אחרת ממך, ואם הוא חושב אחרת ממך, הם יכולים לעזור לך לחשוב אחרת. זה גורם לארגון הרבה יותר חדשני מקבוצת אנשים שכולם נראים - וחושבים - אותו דבר.

שאל שאלות פרובוקטיביות

מייסד נטפליקס ציין את כל הכללים של מעבר לבלוקבאסטר: אני חייב "להיות אדיב לאחור." אני יכול לשכור שלוש בכל פעם. אף פעם אין להם את זה שאני רוצה ביום הפתיחה. אני צריך לנסוע לחנות פיזית. אני צריך כרטיס חבר. אני חייב לשלם דמי איחור.

מייסד נטפליקס אמר, "מה אם אין חנות פיזית?" זו הייתה הצעה אבסורדית בשנת 2005. אבל יוטיוב היה קיים הרבה זמן לפני נטפליקס. יוטיוב, אז, הזרים רק תוכן חובבני.

לדבריו, "מה אם רק אזרם תוכן מקצועי? אני אעשה עסקה עם כל אולפני הסרטים. איש לא יצטרך לנסוע לשום מקום. כולם היו מקבלים את הסרט שרצו בסוף השבוע של יום הפתיחה. אני אהיה פתוח 24 שעות ביממה, 7 ימים בשבוע. אני אנתק את ההשכרה בסוף 24 שעות. איש אינו משלם תשלום מאוחר. אני אקח את הרעיון שלי ל- Blockbuster Video חמש פעמים, הם ידחו אותי חמש פעמים. אוציא אותו מהעסק תוך פחות מחמש שנים. "

קל להסתכל על נטפליקס ודיסני ולומר, "אבל אני עסק קטן." אבל, חדשנות אינה קשורה לכסף. זה קשור לרעיון ברור ופשוט.

חברת זכוכית שתייה קטנה בנוטינגהאם שבבריטניה הגדולה בשנות השבעים מונה 84 עובדים בלבד. הם שמו לב שיש יותר מדי שבירה מכיוון שהכוסות נעטפות ונשלחות והייצור הזה לא היה מהיר מספיק.

הם ירדו לרצפת החנות שכללה 26 עובדים, מסוע וארגזי קרטון כדי לחקור. העובדים ארזו 12 כוסות לקופסה, שכל אחת מהן מופרדת בקרטון גלי ועטופה בעיתון - אך העובדים קראו את העיתון. הייתה נקודת הכאב שלהם.

אז מישהו שאל את השאלה הפרובוקטיבית יחסית, "מה אם נעיף את עיניהם?" ובכן, זה מנוגד לחוק וזה לא נחמד במיוחד. אך מכיוון שהיה להם האומץ לשאול את השאלה הפרובוקטיבית, הם יצאו מנהר החשיבה שלהם. במקום זאת הם שאלו: "מדוע לא נשכור סתם עיוורים?" כך הם עשו.

הייצור עלה ביותר מ -20%, השבירה ירדה ביותר מ -70% והממשלה הבריטית העניקה להם סובסידי שכר של 50% עבור העסקת אנשים עם מוגבלות.

תחילת העבודה עם שאלות "מה אם ..."

התחל עם כללי הענף שלך.

בוא נגיד שאתה בעסקי קולנוע. מהם הכללים של אותה ענף? כלל מספר אחד, אתה צריך לקנות כרטיס. כלל מספר שתיים, אתה צריך לשבת. כלל מספר שלוש, זה חשוך. כלל מספר ארבע, אינך יכול להשתמש בטלפון שלך. כלל מספר חמש, אתה צריך לשבת מאחורי אדם עם ראש גדול. כלל מספר שש, אינך יכול להשתתף בסרט. מה אם היית יכול להשתתף בסרט? מה אם נוכל לעשות תיאטרון המונים, שיאפשר לאנשים לבחור את הנבל, לבחור את התלבושות... מה אם אתה יכול להשתתף?

הצלחנו לקנות מוזיקה מהאינסטגרם בעשור האחרון ואנחנו יכולים קנה ישר מפוסטים באינסטגרם של אנשים היום. מדוע לא נוכל ליצור סרט שכל דבר בו נמצא למכירה? המכונית, החולצה, החצאית, השולחן. כפי שאנשים רואים את זה, הם יכולים לקנות אותו ישר מהמסך ולשלוח אותו לביתם. למה לא? מדוע מישהו כבר לא עשה זאת?

בתי קולנוע היום מרוויחים את כספם מכך שקניתם כרטיס אבל מה אם זה היה בחינם? אם אנשים יכלו לקנות מוצרים מהמסכים ומיקום מוצרים, אבל זה נעשה בעדינות ויצירתיות בתוך הסרט בעלי התיאטרון יכולים להרוויח מספיק הכנסות מהמפרסמים שלא יהיה צורך בתשלום כדי לקבל ב.

דאנקן לא חושב שבתי הקולנוע זמן רב לחיות. הם תמיד אמרו שעם כל התקדמות טכנולוגית חדשה, הם עדיין ישרדו - כשמגיעים טלוויזיה, וידיאו, DVD ועכשיו זורמים. אבל הנה מה שקרה: זה לא קשור לטכנולוגיה; זה שינוי תרבות.

כשהיינו ילדים, יצאנו לפארק לשחק ולבעוט בכדור יחד, וקיבלנו רגשות סיפוק מהיציאה עם חברינו לבית קולנוע, למסעדה, לזירת ספורט, או קוֹנצֶרט. בנו של דאנקן - בהזדמנות מוזרה שהוא רואה אותו בריצה של 17 שניות בין חדר השינה שלו ופותח את הדלת לנהג ה- UberEats - יכול לשחק עם כל חבריו מתוך חדר השינה שלו. הוא לא צריך ללכת לשום מקום. זה עולם אחר.

ה- NBA הקימה כמה קבוצות וירטואליות בשנה שעברה משום שלדעתן הכנסות הכדורסל הווירטואלי יעלו בסופו של דבר על הכנסות הכדורסל האמיתיות. האם כדורסל וירטואלי יכול להיות ממש במשחקים האולימפיים? יִתָכֵן. אבל כשקבוצה הווירטואלית של אורלנדו מג'יק שיחקה מול הניו יורק ניקס הוירטואלית בשידור חי במדיסון סקוור גארדן, הם קיבלו הרבה יותר אוהדים מאשר היו מופיעים למשחק רגיל.

קבלת רכישה על "מה אם ..." חדשנות

דאנקן ואני שיחקנו משחק תפקידים קטן. בפעם הראשונה הוא השליך עלי רעיונות והביא אותי להתחיל כל תגובה במילים, "לא, כי", ולספק סיבה שאסור לנו לעשות את הרעיון. דאנקן עושה את התרגיל הזה עם הרבה אנשים ושואל אותם בסוף אם הרעיון נעשה גדול יותר או קטן יותר; בדרך כלל הם אומרים שזה נעשה קטן יותר.

עשינו את תרגיל סיעור המוחות שוב - אבל הפעם נאלצתי להגיב במילים "כן," ובנינו את הרעיון יחד. כאשר קבוצות עושות גרסה זו של התרגיל, דנקן אומר שרמת האנרגיה בחדר עולה 100%. צחוק עולה ב 100%. אם תשאל אותם אם הרעיון נעשה גדול יותר או קטן יותר, כולם יגידו גדול יותר. מתרגיל שני זה, הרעיון היה שייך לכל מי שהשתתף.

הרגע בו תוכלו להעביר מ"הרעיון שלי "ל"רעיון שלנו" הוא הרגע בו תוכלו להאיץ את ההזדמנות שלו למימוש. לבוס שלך יש יותר ניסיון ממך, יותר מומחיות ממך, ויותר שנים בתעשייה ממך. הם יודעים 20,000 סיבות מדוע הרעיון החדש שלך לא יעבוד והם כל הזמן יסגרו אותו. אם שתי המילים הראשונות מפיו של מנהיג הן, "לא, כי ..." סביר להניח שאנשים לא יחזרו אליהם עם רעיון חדש.

מנהיגים צריכים להזכיר לעצמם, גם אם הם נמצאים בחברה קטנה עם תקציב מוגדר, הרעיון לא צריך להיות מואר בירוק לצורך ביצוע היום. אפשר פשוט לשכן אותו בירוק. רק בעזרת שתי המילים הקטנות מעולם האלתור - "כן ו ..." - הרעיונות הולכים וגדלים, לא קטנים יותר. אתה תמיד יכול לקחת רעיון גדול ולהעריך אותו. אינך יכול לקחת רעיון קטן ורע ולהפוך אותו לרעיון גדול.

אך חשוב מכך, בתוך ארגונים גדולים עם שכבות ורמות אישור וכל השאר, פשוט על ידי באומרו, "כן, ו ..." הרעיון עובר מ"שלי "ל"שלנו", והוא זוכה לזריקה טובה בהרבה בוצע.

אנשים שואלים את דאנקן מדוע עזב את דיסני לאחר שהיה ראש חידוש ויצירתיות והיה בחברה במשך 13 שנים. זה בגלל שהוא הבין שיש פער עצום בשוק. כל אחד מבכירי הסוויטה קם ואומר, "עלינו לחדש. עלינו לקחת סיכונים. עלינו לשבש. אני מאתגר אותך להיות אמיץ ולחשוב אחרת. " וכל העובדים שלהם יושבים שם וחושבים, "זה נהדר. אתה יכול להראות לי איך? " ואף אחד לא עושה את ה"איך ".

דאנקן הבין שכל שעליו לעשות היה ליצור ערכת כלים חדשנית שהופכת את החדשנות לקלה, ליצירתיות מוחשית ומהנה. אבל אתה לא יכול לשנות תרבות על ידי דיבורים על זה. אתה צריך לתת לאנשים ערכת כלים שהם רוצים להשתמש בהם כשאתה לא נמצא בסביבה.

המפתח העיקרי מהפרק הזה:

• גלה מידע נוסף על דאנקן על שלו אתר אינטרנט.
• עקוב אחר דאנקן טוויטר.
• לבדוק עולם שיווק מדיה חברתית 2020.
• צפה בתוכן בלעדי ובסרטונים מקוריים מבודק מדיה חברתית יוטיוב.
• צפו בתוכנית השיחה השבועית שלנו לשיווק במדיה חברתית בימי שישי בשעה 10 בבוקר באוקיינוס ​​השקט שידור קהל.

מה אתה חושב? מה המחשבות שלך כיצד לגדל את העסק שלך באמצעות חדשנות? אנא שתף ​​את הערותיך למטה.